作者：胡学文 来源：（微信公众号精耕细读）
整个三月，我身边做人力资源的朋友都反映一个现象：公司的招聘工作陡然繁重起来。说来也是，从制造业的普工，到零售、地产、it、金融各行各业的一众白领，似乎都怀揣着一股跳槽的躁动。
一股躁动，牵动两端，一端是企业，一端是人才市场。人才从企业流出，汇入市场，一时间把市场充盈得人才济济。按理说，人才市场饱满，招聘企业的选择应该更多才对，但招聘部门却依旧感叹人难招，尤其是合适的人难招。
那么，对于企业来讲，“合适的人”到底需要具备哪些特质呢？莫外乎三个主要方面：一是认同企业文化，这能在很大程度上降低雇主企业与员工之间的磨合成本。二是忠诚度高，这能大幅提高员工服务雇主企业的时间。三是专业精湛，因为专业能力是公司创造价值的技术保障，换句话说，就是技术可以直接为客户解决问题而创造利润。
抓住了“合适的人”的特质，就可以从以下四方面着手找到企业所需的人。
第一步，花时间用心思把好面试关。为了找准志同道合的“那一个”，我偏向于从看面相、听表达、问志趣、测专业这四方面下手，循序渐进，由分而总地对应聘者作出判断。通过观其色、察其言、探其心、量其术业，以尽可能客观地评估其能否成为企业的同道者。企业作为一个追求绩效的组织，内部员工若能志同道合，就能实现同频同振，更能保证强有力的执行。毕竟，同道者才能同行，同行者才能同创，同创者才能同享。
找到这样初步确认的志同道合者之后，就可以把人领进公司了。至此，完整意义上的招聘工作算是开了一个好头，具备了一个较好的基础。
第二步，入职后的指导指引要正确且周到。新人进入后，不论是人力资源部门办理入职手续，还是行政部门发放办公用品，又或者是入职引导人（一般为入职者的直接上级）安排新员工的工作，都要尽量正确、热心、周到，让新人有亲切感和归属感。新人入职后，切忌出现以下情况：人力资源部门对新人的疑问不予正面回应或解释，行政部门对新人的需求反应慢慢吞吞甚至麻木不仁，入职引导人安排新人的工作反反复复变化无常。这样一些雇主方不给力的表现，极有可能给新人造成公司管理混乱的印象，从而导致新人主动放弃公司，致使在面试时本已物色到的一棵好苗子白白夭折。
第三步，入职培训要平实而富有激情。入职培训是加深新员工对公司了解、增强新员工团队归属感和荣誉感的大好机会。公司要借这个场合将自身优秀的企业文化宣传出来，比如融洽的同事关系、诚信经营的理念、民主平等的议事作风等，也可以将公司好的管理机制宣扬出来，比如良性的内部竞争、高度职业化的运营管理等。当然，令人憧憬的发展远景，以及追求可持续经营和员工长久幸福的公司使命，也是有必要激情描绘的。这样更能激发新员工的动力。
第四步，试用期测评要坚持一票否决的底线。为了弥补面试时评估的误差，试用期将要结束之际，需对新人进行一次测评。此次测评分文化认同和专业技术两个维度。前者为主，后者为辅。如果在文化认同上相去甚远，就应该果断辞退。“不换思想就换人”的做法，看似简单残暴，但本质上讲，于雇主方和应聘者双方都好，毕竟圈子不同不可强融。当断则断，可以适时止损双方在长期“将就”中进一步的成本消耗。如果文化认同度高，专业技术有欠缺，倒是可经双方协商视情况延长试用期，以待再次测评。
我认为，如果能扎扎实实地连贯实施以上四步招聘动作，一个认同企业内部文化、具有较高忠诚度且技术水平又过硬的职业人是完全可以找来的。
最后补充一点，在人才来源方面，除了依靠或网络或猎头或人才市场或人脉圈子的外部渠道，企业内部培养也是一种选择，甚至是一种更契合公司实情的方式。只是，这对一个企业的人才梯队培养提出了更高要求，这种要求甚至是人力资源全系统的，对很多人力资源体系难以面面俱到的中小企业而言，这是不切实际的。